文/中国中化股份有限公司工程管理部 李超
引言
工程建设项目具有投资金额大、施工周期长、技术路线复杂等特点，项目成本管理作为项目管理的一个重要职能，直接影响项目预期目标的实现程度，对于参建各方经济利益的实现，乃至项目建成后产品在市场上的经济效益都会产生一定的影响。因此，运用项目成本管理的相关理论、方法和工具，建立科学的项目成本管理模式，并通过预算对比分析进行成本控制，对合理调配人力物力资源、有效使用建设资金具有重要意义。
一、项目背景某化工建设项目，计划工期13个月，总投资约5亿元人民币，采用交钥匙工程总承包（EPC）的管理模式实施。在实施过程中使用挣值法跟踪项目进度、成本的实施绩效。为了有效控制建设成本，总包方建立了以费控部为直接责任部门，其他各部门紧密配合的计划及控制体系，通过制定周密的费用计划，实施合理的费控措施，及时发现项目实施过程中对费用控制目标造成不利影响的各种费用支出，分析其发展趋势，并采取及时、有效的纠偏措施。
二、理论基础挣值法是一种用于整合项目成本、进度计划、实施绩效的预警分析方法，能够从中确认趋势和变化，从而检测出偏差并及时进行调整。
要想准确运用挣值法对项目成本—进度的综合控制绩效进行管理与分析，必须持续跟踪计划工作预算费用（BCWS）、完成工作预算费用（BCWP）以及完成工作实际成本（ACWP）。也就是说，在项目开始之前，必须为在整个项目工期内如何使用资金做出预算和计划；项目开始后，监督实际成本和工作绩效，以确保成本、进度都在控制范围内。挣值管理的偏差分析图如图1所示。
图1 进度差异与成本差异
三、实施过程为了更好地开展挣值管理工作，总包项目部制定了该项工作的具体流程，从前期资金与进度计划编制、过程数据采集跟踪、挣值计算结果的应用等环节对该项工作做了详细的规定。在项目实施过程中，由费控部门提供项目成本信息，由计划管理人员定期汇总收集，并将其与进度信息进行汇总分析，对于挣值法分析出的项目成本进度综合绩效信息所反映出的项目状态，由专人负责制定整改计划并跟踪落实，直到项目状态正常为止。挣值法管理工作流程如图2所示。
图2 挣值法管理工作流程
在项目实施第6个月时，总包项目部的工作人员分析得出了如下信息：
BCWS（项目计划完成工作的预算成本）=23792.2（万元）
ACWP（项目已完成工作的实际成本）=27033.2（万元）
BCWP（项目已完成工作的预算成本）= 23649.22（万元）
SV（项目进度偏差）=BCWP—BCWS＝23649.22-23792.2=—142.98（万元）＜0
CV（项目成本偏差）=BCWP—ACWP＝23649.22-27033.2=—3383.98（万元）＜0
SCI（计划完工指数）=BCWP/BCWS＝23649.22/23792.2=0.9939＜1
CPI（成本绩效指数）＝BCWP / ACWP＝23649.22/27033.2=0.8748<1
项目进度偏差SV为负值，表明项目在实施的前6个月，预算成本没有完成既定目标，项目实际的进度滞后于计划进度；项目成本偏差CV为负值，表明项目实际成本支出高于预算成本，项目实施处于超支状态；计划完工指数SCI＜1，表明项目实际完成了预定计划的99.39%，进一步说明项目进度滞后的百分比；成本绩效指数CPI<1，表明项目完成同样工作量时，实际支出成本高于预算成本，资金使用效率较低。
通过分析以上各项指标，可以得出：项目实施6个月后，在项目实际已完成的工作量中，出现了费用超支、进度滞后的现象，且超支金额较大，为项目后续的成本控制工作带来了一定的影响。
对于项目的成本与进度综合管理而言，运用挣值法开展工作具有良好的借鉴意义，从表1中可以看到前后的对比状况。
表1 应用挣值法前后效果对比
以本项目的车间工程为例，在这个单项工程中，总包项目部发现，由于项目采购时点恰逢大宗钢材、原材料及人工成本涨价时期，采购阶段的成本控制工作没有做好，为后续合同执行与控制带来了一定的压力；同时，受到春节假期的影响，工人纷纷返乡过年，现场人力投入明显不足，导致项目的实施进度也略有滞后。总包项目部为了进一步做好项目成本控制工作，力争通过后期工作的努力，纠正项目目前的偏差现象，制定了一系列赶工措施，包括加大人力投入、重新规划采购工作、加强费用审核、强化成本绩效管理机制等内容。
在成本控制方面，为了更好地监控项目实施过程中的各类成本，总包项目部从内部管理入手，根据项目财务管理的工作要求，进一步强化内部成本控制流程，完善内控体系，确保各项规章制度的落实情况。在总结项目日常成本管理工作并参考相关政策规程的基础上，总包项目部制定了内部的成本与费用管控体系，如图3所示，并将其分解落实到各项工作中，确保成本管理工作的完全覆盖。
图3项目成本管理体系
通过项目成本信息跟踪、严格控制工程变更行为、优化施工组织计划等一系列管理改善工作的实施，项目的挣值监控指标有了明显改善。至项目实施的第10个月，成本与进度综合信息如下：
BCWS（项目计划完成工作的预算成本）=44431.0（万元）
ACWP（项目已完成工作的实际成本）=44757.6（万元）
BCWP（项目已完成工作的预算成本）= 45613.85（万元）
SV（项目进度差偏差）=BCWP—BCWS＝1182.85（万元）>0
CV（项目成本偏差）=BCWP—ACWP＝45613.85-44757.6=856.25（万元）>0
SCI（计划完工指数）=BCWP/BCWS＝45613.85/44431.0=1.0266>1
CPI（成本绩效指数）＝BCWP / ACWP＝45613.85/44757.6=1.0191>1
依据图4可知，在项目实施的前6个月（红线左侧），由于项目部在成本控制以及进度跟踪方面的工作不够完善，导致项目进度滞后、费用超支，即BCWP曲线在6月末低于BCWS曲线，ACWP曲线在6月末高于BCWS曲线。
随着项目实施中各类问题的暴露以及项目部在费用控制、变更审核、施工组织计划完善等方面所做的大量工作，项目的状态出现了好转，自第6个月至第10个月（红线右侧）挣得值指标逐渐好转，即BCWP曲线在10月末高于BCWS曲线，ACWP曲线在10月末低于BCWS曲线。
图4项目实施前10个月挣值分析
四、总结分析成本进度执行情况与计划不匹配的现象是工程建设项目中普遍存在的问题，它是导致工程建设项目管理失控以及参见各方发生纠纷的重要原因之一，不但对各参与主体经济效益的实现产生了严重的负面影响，还使项目本身的经济和社会效益蒙受一定的损失。因此，研究好关于工程建设项目成本与进度联合监控的方法就显得意义重大。
挣值分析法作为一种成熟的项目进度成本监控方法，克服了以往成本控制和进度控制相互孤立带来的种种偏差，将进度成本在一个模型上进行反映。随着国内建设市场客观环境与施工单位整体管理水平的不断提升，挣值法的实践运用将会更加广阔、深入。
