从制定战略计划和资本预算，一直到组织内部的改革，项目经理们无疑时刻都在推动组织内部的行动计划，帮助组织实现其业绩和战略的一致性。然而，要想真正在项目管理中实现卓越，领导人就必须评估组织的成熟度，并且通过持续改进项目管理过程来提高组织竞争力。
为了实现这些目的，项目管理协会（PMI）推出的组织项目管理成熟度模型（OPM3®）标准，提供了有关的知识基础，同时，OPM3整体方案（OPM3 ProductSuite）则提供了一个综合性的软件工具和培训计划，用来培养经过PMI认证的OPM3评估师和咨询师，以由他们来指导这些改革。
背景：
PMI于2003年晚些时候发布了OPM3。大约两年后，开发出了OPM3整体方案的软件工具，以及培训和认证计划，为了支持这项工作，于2006年6月启动了正式的认证计划。
但是，在公开发布这些成果之前，两个组织都想在项目管理领域实际测试一下OPM3。华盛顿萨瓦纳河公司（Washington Savannah River Co.简称为WSRC）是华盛顿国际集团（Washington Group International）的全资子公司，它成为第一批志愿参加试点项目的公司之一。华盛顿国际集团的总部设在美国爱达荷州的波易斯（Boise），年营业收入高达30多亿美元。该集团在全世界拥有大约24，000名员工，其涉及的项目包括电力、环境管理、国防、石油和天然气加工、采矿、工业设施，运输以及水资源等方面。
在南卡罗来纳州，华盛顿国际集团和它的合作伙伴为美国能源部（DOE）管理着一片面积达310平方英里的萨瓦纳河工业园，该园位于乔治亚州奥古斯塔（Augusta）东南大约25英里处。园内设有国防废物处理厂，该工厂是全世界最大的高辐射性液体稳定厂。园内有8000多名员工从事环境补救、剩余材料和设施的处理、废物管理，以及持续不断地为美国核防务工作提供支持。
尽管园内仍然继续着有关核武器方面的工作，但是，自从冷战结束以来，这方面的工作一直在大幅度地削减。目前，园内每年14亿美元的预算中，有大约75%被用于环境管理项目，其中大部分用于清洁和修复以前核武器生产所造成的环境污染。园内的职工人数也从20世纪90年代早期高峰时的大约25，000多人，到被大规模缩减。
从2006年3月27日到31日，在第一批经过PMI认可的OPM3评估师认证课程培训的22个人中，由4名志愿者组成了一个小组，首次对WSRC公司进行了OPM3 整体方案评估。托尼·格雷（Tony Gray）是DNV认证组织内 OPM3整体方案产品的项目开发经理，由他来担任这4个评估师的观察员。
该项评估工作的主要目的是：
1. 通过在行业应用中使用OPM3整体方案的方法和工具来评估该组织的项目管理成熟度。
2. 对在行业应用中使用OPM3整体方案评估方法和工具所能达到的效果加以评估。
挑战：
在日常工作中，WSRC公司面临着技术、范围管理，以及成本和进度等方面的挑战。在萨瓦纳河工业园内，对于所有的工作，该公司的管理方法主要是围绕强调实施项目管理原则和实施而展开的。在该公司内部，项目管理的文化十分发达，但是，该公司也的确有着某些担心，即在传统的项目领域内，它是否已经尽其所能来实现项目管理的最佳实践。此外，WSRC公司还想知道，在一般的运营工作中，以及那些传统上并不被看作是项目的工作（例如清洁和补救环境等工作），是否也恰当地实施了项目管理的实践。该园的项目管理办公室总监/计划协调人报告说，预算在紧缩，而工作量和相应的成本却在上升，这也是他急于搞清楚WSRC公司是否恰当地应用了项目管理原则来提高效率和实现战略目标的另外一个原因。
解决方法：
评估小组采用了OPM3方法对萨瓦纳河工业园的组织项目管理成熟度进行分析，这种分析也就是判断一个组织为了实现组织的目的，在使用项目、项目集和项目组合方面的知识、技能、工具和技术，以及应用项目管理最佳实践等方面究竟做得如何。一些因素对评估结果的严密性造成了限制，并且对评估的范围也产生了影响，这些因素包括：允许进行评估的时间；进行评估工作的现有评估师的人数；在进行评估时使用的OPM3整体方案开发版本等。评估工作的范围包括：4个工作过程改进小组（标准化、测量、控制和持续改进），以及OPM3评估过程的三个领域中的两个——项目管理和项目集管理，其第三个评估领域——项目组合管理则不在其中。WSRC公司不同意对其项目组合能力进行评估，这是因为，公司的项目组合管理受能源部的支配，公司自己做不了主。但是，将项目组合管理排除在外，并没有对项目管理和项目集管理领域本身的评分，或者组织促动因素的评分造成干扰，而这恰恰证明了OPM3在范围上的灵活性。
为了分析萨瓦纳河工业园在应用OPM3标准的上百个最佳实践方面做得如何，评估小组的成员与20多个现场员工进行了座谈，以寻找证据，证明公司在其项目管理工作中，通过应用这些最佳实践已经达到，或者没有达到所期望的结果。评估小组还通过公司的局域网调阅了有关文件，例如关于项目执行计划和进度等方面的文件，以确保员工们的说法与实际的工作成果相吻合。
在OPM3 整体方案评估的结论部分，一个认证咨询师起草了一份改进计划。该改进计划向公司提供了独特的行动计划来实现所期望的结果。尽管在对WSRC公司进行评估的时候，该改进工具仍在开发过程中，而且没有经过试验，但是，WSRC公司和PMI志愿者之间的后续工作仍然在继续中。WSRC公司在制定过程改进计划时，已经考虑了这些评估结果，其中的一些业已付诸实施。
成果：
在WSRC公司萨瓦纳河工业园内的项目领域里，其总的相对成熟度已经十分高。该园组织促动因素的成熟度，包括采用基准比较、高管支持、知识管理、资源分配、战略协调、项目管理的培训和测量工作，以及许多其他方面，都达到了97%。同样的，在项目管理领域，一般也都达到了97%的成熟度。项目集管理稍微低了些，其成熟度为94%。项目组合管理则没有包含在评估范围内。
根据评估结果，可以看出WSRC公司是一个非常成熟的组织。有鉴于此，评估工作重点放在找出该公司强有力的项目管理能力之外的“例外情况”。为此，评估师们建议，该公司应当制定过程，通过采用项目管理的最佳实践来提升组织的成熟度（与制定提高组织业绩的过程对比）。
评估师们还建议，鉴于公司已经在审计、控制和过程改进等方面制定了专门的过程管理方法，因此应当整合在项目标准化、测量、控制和改进等方面的工作。
WSRC公司感到非常高兴，因为评估证实了公司在项目管理上的确做得很好，并且在运营工作中有效地运用了项目管理原则。此外，该公司对于找出了项目管理和项目集管理中个别方面的待改进之处表示感谢。例如，在项目团队建设、项目集团队建设、项目集启动、项目集计划的编制、风险管理计划的编制、风险识别，以及项目管理培训等方面，一些最佳实践没有得到全面的实施。再就是，对于评估小组成员所具有的广泛知识和出色的能力，WSRC公司也留下了深刻的印象，并且对评估小组成员及其公司自愿花时间来进行这次评估工作深表谢意。
OPM3 整体方案试点项目的主要成果：
l 试点工作向PMI和DNV表明，OPM3的评估过程有助于揭示出某些工作有进一步改进的余地，即使是对于一个极其成熟的组织也是如此。
l 通过试点，明确了OPM3 整体方案软件工具（在线或者离线版）里，培训和认证中的某些方面在未来版本中仍有需要加以改进的地方。
l 试点工作证实，今后，在传统上属于非项目工作的那些领域内，WSRC公司可以扩大使用项目管理的实践。
l 向WSRC公司提供了某些专门领域的知识，在这些领域里，项目管理和项目集管理可以作为内部项目管理改进过程的一部分而得到进一步提高。
在WSRC公司萨瓦纳河工业园内的项目领域里，其总的相对成熟度已经十分高。该园组织促动因素的成熟度，包括采用基准比较、高管支持、知识管理、资源分配、战略协调、项目管理的培训和测量工作，以及许多其他方面，都达到了97%。
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