翻译：王志远刘振华
背景
美国健康公益集团（AmeriHealth Mercy）是公益健康体系机构（Mercy Health System)和独立蓝十字会（Independence Blue Cross）的合作伙伴。两家公司于1996年合并，在联邦医疗补助计划（Medicaid）下受管理开展针对特定低收入弱势人群的医疗卫生服务。美国健康公益集团是一个使命导向的组织，有近2500名员工，服务于分布在14个州，超过650万的成员。美国健康公益集团的多元化产品线包括全面风险健康计划，健康计划的行政管理服务，重症监护管理，医药福利管理，行为健康保健服务。
“每个项目管理办公室（PMO）都想要改善，”格瑞（Guerrero）女士说，“我想客观地确定我们的PMO所在成熟度阶段和应用最佳实践的情况，如果需要，可对我们的过程进行有效的改进。”
——格瑞露（RuthAnne Guerrero）PMO和过程改进副总经理
2008年9月，美国健康公益集团决定实施OPM3 ProductSuite（组织级项目管理成熟度模型整体方案，简称OPM3整体方案）评估，以建立和提高公司目标支撑项目的定义、管理和实施能力。从9月27日到10月10日，项目管理协会（PMI）OPM3的认证顾问到美国健康公益集团现场与项目人员和主要高管一起调查和评估公司在组织级项目管理方面的现有能力。
挑战
美国健康公益集团从事的项目非常广泛，包括引入新产品或开拓新区域，与州和联邦当局一起进行的监管工作，以及全公司的战略项目，如大规模的硬件和软件升级。大多数项目都涉及到公司的两个独立团队的合作：项目集管理办公室（PMO）和处理技术服务的信息系统（IS）团队。
作为一个全国性组织，美国健康公益集团要应对其规模和地域带来的挑战，以及在美国不同地区不同公司名下经营的商业模式的挑战。同时，由于其管理医疗补助计划的资金来源于州政府，因此每年都会有所不同，它必须能够以最有效的方式来利用每一元钱来履行其使命，以保持其竞争力。
然而，这个评估并不针对任何具体问题。PMO和过程改进副总经理格瑞露说，它来自普遍需求，在收集大量有关美国健康公益集团的项目管理实践信息的基础上，识别提高绩效的机会。
“每个PMO都想改善，”格瑞露女士说。 “我想客观地确定我们的PMO所在成熟度阶段和应用最佳实践的情况，并根据需要，对我们的流程进行有效的改善。”
OPM3的评估是集中他们力量的最好途径。
“如果确实有美国健康公益集团项目管理方面的弱点，我想知道我们需要去面对的具体挑战，而不是只是猜测”她说。
解决方案
OPM3是一个全球性的最佳实践标准，用来衡量和改善组织通过项目集、项目组合、项目实现战略目标的能力。它还包括组织运行潜能，或基本的最佳实践，这些是必要的支撑因素，例如战略一致性，政策和愿景，高层支持和资源分配。
OPM3提供了更好的项目管理途径，重点有三个相互关联的关键因素：
1、知识，概括了与组织密切相关的当前项目管理最佳实践
2、评估，评价一个组织的项目管理能力和识别需要改进的领域
3、改进，它利用评估结果来规划以解决那些领域的问题
一个OPM3的评估可以是基于网络的自我评估，或采用OPM3 整体方案来评估，后者包括一个获得认证的评估师、严格的方法和收集详细数据。自我评估可以作为对组织当前实践进行高级别评估的一个很好起点，但它往往缺少建立改进计划所需的指导。
美国健康公益集团以前采用网上版本，但后来又决定进行更有力、更全面的OPM3整体方案评估，以获得其附加的分析及改进计划。
“这是一个诊断工具，让企业理解他们为实现特定的商业目标所正在做的工作”，白克洛（Claudia Baca）说。她是PMP、PMI认证的OPM3的顾问，并且参与完成了美国健康公益集团的评估。
她说，OPM3区别于其他模型就在于它是“有足够的弹性，允许组织定义自己的优秀标准。这不仅仅是我们所相信的，OPM3可以为每一个组织和他们的目标找到正确的选择。”
附加价值来自改进计划的内容，它给公司提供一个实现这些目标的途径建议。
美国健康公益集团的OPM3 整体方案评估表明，其组织成熟度低于美国健康公益集团的期望。虽然该公司具有良好的资源和人才优势，但其项目组合过程却不完善。美国健康公益集团在目标制定和确定项目优先级方面存在不足，从而对于是否实施了真正支持组织战略目标的项目，公司缺乏统一的判别方法。
此外，OPM3评估发现了其他问题，包括规范化——在某些领域缺乏过程文档，在其他领域却有多个版本的文档存在——以及一个出现重叠的组织架构，使得几乎每一个项目都有2个项目经理。
美国健康公益集团公司集团项目管理团队
结果
在OPM3整体方案评估报告正式发布后，美国健康公益集团立刻开始制定计划处理发现的问题。PMO的成员与评估师合作，对每个组织级项目管理领域所需的过程确定优先级——并且组建了一个核心团队去实施覆盖各个领域的改进计划。
在评估之前，美国健康公益集团已经开始检查他们的一些项目组合过程——包括他们所谓的需求管理——主要是检查真正进行的项目数和类型，以及这些项目如何与组织相协调以及每个项目是如何确定优先级的。
OPM3的整体方案评估弥补了这个过程，添加了一些核心流程使之切实地转变为项目组合管理，且赋予美国健康公益集团一个框架以确保那些可以推动组织战略向前发展的合适的项目得以完成。
“在评估过程中，我们着眼于从行业最佳实践中寻找方法，让美国健康公益集团的PMO业务精益求精。”白女士说，“这种诊断式方法帮助团队将焦点集中在实施正确的项目以及将公司资源用于最有价值的项目上。”
不到两个月后，美国健康公益集团已经在许多领域取得巨大的进步：
目标改进
美国健康公益集团决定将改进集中于可以对组织的业绩有快速提升作用的特定领域。公司决定每个项目有一个或更多的衡量指标——为评判项目效果，事先确定的成功标准。
此过程还处于形成阶段，且美国健康公益集团正在观察和调整。然而，从长远看，美国健康公益集团相信这种评估会帮助它聚焦于下述几点：
1. 做正确的项目。
2. 建立正确的目标从而每个项目可以实现真正的商业价值。
3. 为每个项目确定期望的商业价值。
4. 证明项目已真正地实现了商业价值。
5. 提供经验数据从而美国健康公益集团可以在一个项目偏离了其目标商业价值时，更好地识别和做出响应。
6. 改进项目的计划和执行。
项目优先级
美国健康公益集团已经明确了四个关键的项目绩效指标：战略一致性、净现值、风险以及复杂度。现在对于每个项目都要从这四个方面来进行考虑，然后再进行事业领域优先级确定。这个过程让美国健康公益集团不单可以让项目与项目进行比较，还可以从公司项目组合的角度来评估每个项目对公司的事业成就和战略目标的贡献是怎样的。
公司也建立了战略价值评估（SVA）体系，一个有10到15个问题的测试工具。答案经过加权后的分数可以让美国健康公益集团计划管理委员会（PAC）（一个跨职能部门的高级职员团队）对一个项目所能获取的效益产生一个初步印象。如果PAC认为这个项目值得继续，它会要求进一步的成本估算，以帮助完成项目被批准或是否决的最终决定，以及确定项目的优先级。
SVA不仅帮助美国健康公益集团选择与优先化最佳战略项目，也使得该过程更加有效率，为美国健康公益集团给每个潜在项目都尝试进行详细成本估算省下时间和资源。
过程
为了改进过程，美国健康公益集团现在为每个项目开发了一个RASCI表——负责（Responsible）、解释(Accountable)、支持(Supportive)、咨询(Consulted)、知情(Informed)——它明确了一个项目的各个可交付成果，以及任意特定时间里每个成果的负责人。
“它明确了我们的定位，” 格瑞露女士指着RASCI表说，该表的创建增加了相容性、减少了混乱。
文档
文档是美国健康公益集团最迫切的问题之一。
在一些情况下，有文档但是太复杂。为此，美国健康公益集团已经开始对过去的文档进行标准化。例如，公司的项目章程过去有9个不同版本，同时还有3个不同的——经常会互相矛盾——文档的目的描述。现在对所有章程只有一个单独的模板和统一的描述。
格瑞露女士强调有合适标准化文档是一大飞跃。
“适当的文档可以让我们更好地聚焦于战略远景。”她说。
未来展望
受立竿见影的效果所鼓舞，美国健康公益集团计划采纳OPM3评估的所有改进建议。它已发布了一个高层计划，详细地明确了每个季度期望的成果和负责执行的人员。该计划延展到2010年上半年结束，美国健康公益集团期望那时可以完成所有的改进目标。
格瑞露女士确信OPM3已成为这个过程的关键，因为评估师的客观和对于组织各层面的接触到让评估结果值得信赖。
“它基于实证，故很少有模棱两可的地方，”她说。“OPM3整体方案评估让你保持客观；不是主观想象你在哪里，而是明确了实际上你在哪里，并且你应当在哪里。它真正让你关注你应该做的事。”
格瑞露女士并不认为在一个纯内部评估或者依赖其他方法论的别的什么评估里可以达到同样的可信度。她列举了OPM3的科学方法、行业已证实的最佳实践的应用，和能力作为组织级支持该评估过程的主要理由。
“OPM3启动了我们的改进工作，且极大地提高了我们获得成功的可能性，” 首席行政官伍迈克（Michael Wright）说。
“我期待看到下次评估的结果，从而可以决定我们所正在做的行为是否会得到预期的结果，但我对此充满信心。”他说。
格瑞露女士强调改进过程不会停止，即使美国健康公益集团已经处理好所有评估中发现的问题。
“你的组织级项目管理成熟度的改进应该一直持续下去，”她说，“这是一个持续的过程。OPM3给我们的工具和洞察力可以让我们一直处于正确的轨道之上。”
